企业如何进行管理培训

企业如何进行管理培训

企业如何进行管理培训，人才几乎决定了企业发展的高度，因此很多有先见之明的企业都在不断增大在员工教育培训上的投入，那么企业如何进行管理培训，挖掘更多人才呢？下面一起来学习吧！

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一、培训前需要进行需求分析

如果想要培训取得成功，那首要前提就是有针对性的去培训，这样才能造成无所谓的资源浪费。所以，企业在培训之前需要分析三点：一是对企业分析；二是对工作分析；三是对个人分析。通过这些分析了解企业的需求，工作岗位的需求和个人的特点，确定员工需要在现在的岗位上发展那种技能、增长那些知识，然后来制定适当的培训内容，这样才能达到企业发展和个人发展双赢的培训目的。

现在的时代，专业的知识已经不足以应付工作，员工更需要的是提供整体的综合素质，所以现代化的企业都非常重视对员工进行新观念、新意识、企业文化和工作作风方面的培训和教育，从而培养出大批适应现代经济发展的复合型人才。

二、制订一套规范科学的培训制度

人才几乎决定了企业发展的高度，因此很多有先见之明的企业都在不断增大在员工教育培训上的投入，甚至有很多企业为了做好培训工作而专门设立了培训机构和专职培训人员，制订出了规范科学的培训制度，而这种做法也让企业得到了飞速的发展，因此，有条件的企业不妨效仿，吸取成功企业的经验让我们能够少走一些弯路。

目前，我国企业的培训方式已经从原来的简单的技能培训向多样化发展，企业的培训也已经从原来的针对员工的培训发展到现在上至企业负责人，下至一般员工的全体培训。随着企业管理的国际化，培训一批综合素质高、专业技能突出的管理人才也能够让企业突破瓶颈，进入另一番天地。甚至有些大公司不光如此，还承担了用户的培训，从而让用户更加充分的了解到企业产品的特点和效能，从而扩大影响力，提升销售业绩。

现代企业采用的培训模式也较以前更加多样化，有电化教学、模拟演练、研修讨论、职务轮换等等更加新进和科学的'手段，从而效率也比以前有了大幅的增长。如果企业不重视培训，必定会被竞争对手远远的甩到后面，从而被逐渐的淘汰出局。企业管理亦如逆水行舟，不进则退。

三、构建公司培训体系

首先要确定的是培训组织在公司里的架构，由什么来组成？在组织力的职能和作用是什么？

连锁型的企业是人才密集型的企业，一次企业发展的关键要素就是人才，所以连锁性的企业都异常的重视员工的培训和教育。比如家乐福、沃尔玛等大型连锁超市，他们都有自己的培训学院，用来为自己的门店培养和输送人才。对于那些服务型的连锁企业来说，培训就更加重要了，因为他们不光光是给顾客提供产品，还有相应的技术和服务，对于这方面就更加的依赖于培训。

四、培训前需要的准备

企业应该针对公司的现状和员工的培训需求来做出一个详细的培训计划，无论是公司的老员工还是新员工，都应该有一个培训履历，上面列有员工本人了解岗位能力和需要培训的项目以及培训的流程。然后根据岗位能力的需要来设置培训的科目，员工在上岗之前都要对相关的培训科目进行考核，对于考核不合格的要进行补考或是降级降薪使用，对于考核特别差得直接解聘。培训履历应该由员工本人保管，这是员工能力和资格认证的重要依据，它将一直伴随员工在公司的成长，同时，这个培训履历也是企业人力资源部门作为员工晋升、加薪和考核的依据。

对于那些可以标准化输出的培训内容可以用录像的方式拍摄下来，作为教材使用

五、培训的实施

企业应该根据培训的计划通过多种训练方式来进行，主要方式有：岗前、岗中的集中讲授、日常演练、绑带、游戏等等方式。培训者的选择， 也可以采用多种方式进行，比如外聘和内部讲师相结合，另外也可以通过平时在企业内部挖掘出一些技能强，沟通能力强的员工来组建自己的培训队伍。

六、培训的升级

企业要根据不同的阶段来选择不同的培训内容和方式，同时还要根据市场的竞争环境对公司的培训体系进行升级和改进，只有如此才能满足企业发展过程中对人才的需求，从而不至于被市场所排斥

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企业管理的误区

其一，事必躬亲。很多管理者来自第一线，都是业务技术出身，都是专才，已经习惯事必躬亲，亲力亲为，不会把工作进行分解，更不会授权，去通过别人完成任务。

自己刚开始创业初期亦是如此，公司60%业务订单都是自己做的，曾引以为豪，但公司运作到一定阶段就不行了，必须会带兵，否则只能做＂超人＂＂冠军＂，带团队就差了。

到一家制造型企业也遇到类似情况，生产部部长工作特别努力，爱岗敬业，任劳任怨，天天加班加点，事无巨细，＂一竿子插到底＂，下面车间主任、领班的事都要管，不会授权，从而影响到整个企业的发展。

其二，角色错位。不少管理者被提拔后，不能及时实现角色转化，导致不能胜任管理者岗位。表现在角色缺位（遇事推卸责任不敢承担责任）、越位（跑出自己的界线，包括同级和高级）、错位（把自己等同＂民意代表＂、＂自由人＂、无原则＂老好人＂、＂官僚主义＂等，说不该自己说的话，做自己不该做的事）。

尤其是角色错位，作为管理者你是企业经营者的替身，是企业高层＂手臂的延伸＂，所以当员工和企业发生冲突时，管理者不能和员工打成一片，来代表员工和公司谈判，做＂民意代表＂，而应该站在企业经营者的立场去协调解决问题，而不能和员工一样去起哄。你不是＂自由人＂，你是＂企业人＂，你的一举一动，一言一行不代表你自己，而代表职位。

所以，在其位，谋其政，行其责，正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要，所谓＂站对队，跟对人＂。

其三，紧事紧办。每个管理者一天都是24小时，上班8小时，但是在有效的时间内做的事情不同，所创造的价值也不同。

时间管理是一种能力，一种决定工作当中什么东西重要的能力。时间管理是管理者的自我管理，在有效的时间内，根据团队目标的重要性，轻重缓急优先顺序的管理。

我们根据事情的重要性和紧急性分四个象限：紧急重要1，重要不紧急2，紧急不重要3，不紧急不重要4，那到底是如何排序？1-2-3-4还是1-3-2-4？不少经理选择1-3-2-4，是不对的，不是紧事紧办，紧急不重要第3象限完全可以授权去做，自己集中精力处理第2象限事项，而不是天天做＂救火队长＂，做些紧急但不重要的事情，应未雨稠缪，做那些重要不紧急的事，从容高效卓越。

其四，心地善良。不少管理者人很善良，不敢不会得罪人，乐于做没有原则的＂老好人＂，遇到棘手的事＂和稀泥＂，不坚持原则。俗话说：＂慈不带兵，义不掌财＂就是这个道理。因此，作为一名管理者要敢于做＂恶人＂、＂下狠心＂，严格要求自己和下属，学会＂软硬兼施，恩威并重＂。

现在，对自己和下属要求严格一点、苛刻一点，明天客户和市场就会对我们多一些宽容和接纳。 很多企业及部门之所以低效、问题重重，跟不善沟通有很大关系，包括向上、向下和平级。其中，有时向上沟通比向下沟通更重要，但往往被忽略，再次，难度最大的是平级沟通，因为失去权力的抑制，你没有办法去命令别人，只能通过协调沟通，因此提升管理者的沟通能力极其重要。

其六，不会领导。管理和领导是两个不同的概念，管理是控制行为，运用的是职位权力，而领导是影响思维，运用的是人格魅力，两种都要会用，整体的效用才会最好。

应多些领导，少些管理。能以身作则，帮助下属设定目标，鼓舞士气，培育辅导下属，共同去完成任务，实现目标。而不是控制、驾驭。

管理不仅是门科学，更是实践，一切为了企业绩效的改进，围绕实现企业的战略目标展开。让我们走出误区，积极思考，身体力行，一定会越来越成熟，良性发展。